La croissance par acquisition : identifier les cibles d'acquisition potentielles

Pour la plupart des entreprises, petites ou grandes, la croissance par acquisition représente l’ambition ultime. Mais par où commencer ? Quelle est la meilleure façon d'identifier des cibles d'acquisition potentielles tout en mettant toutes les chances de votre côté pour enrichir votre proposition de valeur et renforcer votre position stratégique ?

Se développer par acquisition constitue un véritable bond en avant à tous les niveaux : augmentation de la taille de l’entreprise, meilleur positionnement sur le marché, développement géographique et technologique, meilleure rentabilité, etc. Le tout en un temps relativement court et à un niveau de risque finalement plus faible qu'un investissement en interne sur une longue période.

Cependant, malgré les atouts de ce mode de croissance, nul n’ignore que plus d’une entreprise s'y est cassé les dents. C’est pourquoi Victanis, cabinet de conseil en développement international, met tout en œuvre depuis 10 ans pour aider ses clients à optimiser leurs chances de réussite. Dans cette série d’articles, nous présentons certains éléments clés qui, selon notre expérience, sont essentiels au succès d’une stratégie de croissance par acquisition.

Développement international : ce qu'il faut savoir

Commençons par le commencement

En certaines occasions, Victanis a été sollicité de la manière suivante : « Nous avons beaucoup d'argent et souhaitons l’investir dans des opérations de croissance externe. Que pouvons-nous acheter ? ». Certes, les termes ne sont pas toujours aussi abrupts, mais il est néanmoins surprenant de constater à quel point ce type d’attitude est fréquent lors des premières discussions avec des clients potentiels.

Pourtant, selon notre expérience, le succès d’une stratégie d'acquisition se joue en grande partie avant même d'identifier la première cible. Ainsi, les entreprises doivent impérativement réaliser une véritable « introspection » avant de se lancer dans un processus d'achat et s’assurer qu’elles disposent d’un solide « projet industriel ».

Être proactif plutôt que réactif

Il est fréquent que les entreprises comme celles évoquées ci-dessus et possédant plus de cash que de bon sens fassent appel à une aide extérieure lorsqu’elles réalisent la futilité d'attendre que des cibles viennent à elles. Les conseillers sell-side, les échanges en ligne et les relations existantes ont bien sûr leur place, mais pour optimiser ses chances d’acheter une entreprise intéressante à un prix raisonnable, il ne suffit pas de se contenter de quelques discussions avec des intermédiaires ou d’attendre d’être invité à participer aux processus.

Au contraire, les entreprises doivent être proactives dès le départ et nous proposons un certain nombre de techniques et d'approches ci-dessous pour y parvenir. En bref, il s’agit de combiner recherches, raisonnement stratégique et une approche très similaire à une démarche de développement commercial. Il s’agit d’évaluer le positionnement de votre propre entreprise, ainsi que vos objectifs ou vos besoins, sans perdre de vue les dynamiques du marché dans lequel vous opérez. Enfin, il s’agit d’optimiser les chances de mettre efficacement en œuvre une approche cohérente à travers des choix concrets, et d’admettre que le mieux est souvent l'ennemi du bien.

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Sachez d'où vous venez... et quels sont vos objectifs

Plutôt que de se laisser guider par la disponibilité apparente de cibles en vente, il est toujours préférable d’investir du temps et des efforts afin de développer une logique stratégique adaptée à vos acquisitions. Il est absolument essentiel dans un premier temps d’établir un ensemble de critères clé bien définis avant d'étudier vos options. Il est important de déterminer le type d’entreprise que vous souhaitez acquérir avant de commencer à mener vos recherches ou a répondre a des sollicitations.

Il est également peu probable que chacune de vos cibles réagissent de manière positive à vos approches, alors réfléchissez à plusieurs options, plusieurs ‘projets industriels’. Grace à des critères bien réfléchis, une première sélection de cibles pourra avoir lieu pour constituer peu à peu votre « longue liste »[1].

Il est ensuite très utile de se fixer un objectif stratégique solide lors de la première prise de contact avec les cibles qui ont été retenues. La direction et les propriétaires sont rarement intéressés uniquement par le prix proposé, bien que cela reste évidemment un facteur décisif. Les dirigeants et actionnaires s’interrogent généralement sur ce qui rend leur entreprise si intéressante à vos yeux, la valeur qu’elle peut vous permettre de créer, et comment elle sera intégrée à l’organisation globale au cours des 5 prochaines années. Ces questions sont souvent suscitées par leur préoccupation pour le reste de leurs équipes, mais aussi pour le rôle futur de la direction de l’entreprise. Sans oublier qu’il est naturel, lorsque l'on a investi une si grande partie de sa vie dans une entreprise, de vouloir obtenir la garantie que ce que l’on a construit ne sera pas détruit à la légère.

En planifiant votre stratégie et en travaillant votre projet avant d’identifier vos cibles et avant les premières réunions, vous adoptez une position de force dès le début du processus d'acquisition. De plus, l’impression de détermination et de logique industrielle transmise aux actionnaires et dirigeants peut s’avérer utile lors des négociations sur le prix, la profitabilité réelle de la cible, les garanties, etc. En fin de compte, il n’est pas exagéré de considérer qu'assurer la cohérence stratégique du projet avant les premières démarches peut faire toute la différence à la fin du processus.

Quels critères de sélection adopter ?

Une approche résolument stratégique pour déterminer les principaux critères de sélection permet également de rester flexible et d’identifier un nombre plus important de cibles adéquates.

Cependant, assurez-vous de limiter le nombre de critères (pas plus de 5) et de rester réaliste. L'entreprise idéale est peut-être à portée de main... mais c'est peu probable ! Mieux encore, choisissez des critères permettant d'évaluer chaque opportunité afin de les classer logiquement par ordre de préférence.

Bien sûr, en terme de critères, il est important de tenir compte de la « disponibilité » éventuelle des cibles dans la mesure du raisonnable, mais ce critère n'est pas toujours facile à évaluer de manière précise. D'autres exemples de critères importants :

• Taille et rentabilité : L'entreprise est-elle assez importante pour justifier le coût de l'acquisition ? Est-elle susceptible d'améliorer ou d'affaiblir votre marge ?
• Géographie/Région : La cible est-elle installée dans un pays ou une région à l'importance stratégique pour votre entreprise ?
• Secteurs : L'entreprise peut-elle permettre d’accéder à de nouveaux secteurs et de renforcer ainsi votre résilience ?
• Types d'activités, expertise/offre, type de produits ou services : Les services ou produits complètent-ils ou ressemblent-ils aux vôtres ? Renforceront-ils la cohérence de votre offre de services/portefeuille de produits actuel ou risquent-ils au contraire d’y porter atteinte ?
• Base clients : La cible vous permettra-t-elle d’obtenir de nouveaux clients ? Peut-elle renforcer votre position auprès de vos clients existants ?
• Synergies : En dehors du type de « synergies » anticipées pour justifier un prix d'achat élevé, existe-t-il une véritable opportunité d’obtenir « 1 + 1 = 3 » ou plus (au fil du temps) ?

Faire appel à un spécialiste

Implanté dans certains des pays les plus importants d’Europe, Victanis possède une grande expertise dans de nombreux secteurs d’activité. La valeur ajoutée de ressources externes dans un processus d'acquisition est souvent mal comprise car, dans la plupart des cas, les entreprises disposent de ressources internes pour travailler sur de tels processus.

D'autres, comme les sociétés de corporate finance et banques d’affaires, proposent souvent des exercices de screening de cibles aux entreprises acheteuses dans l'espoir d’obtenir de ces entreprises des mandats à l'avenir, mais ces sociétés n’offrent pas toujours la rigueur et l'engagement nécessaires pour fournir de manière efficace une liste attractive de cibles d'acquisition. D’où l’importance de se poser la question : « L'entité chargée d’identifier les cibles d’acquisition potentielles pour mon entreprise est-elle bien informée des éléments suivants :

• MON entreprise : sait-elle comment nous gérons nos affaires et quels sont nos objectifs ? Et…
• NOTRE secteur de marché : possède-t-elle une connaissance approfondie du marché ? Sait-elle quelles acquisitions ont fonctionné pour d'autres entreprises dans ce secteur ? Quelles connaissances et expérience peut-elle apporter pour se distinguer des stratégies marketing trouvées sur les sites web, etc. ?

Assurez-vous que l'entité qui effectue la sélection comprend bien le processus, à la fois du point de vue de la cible et du vôtre en tant qu'acquéreur. Enfin, est-elle capable d'identifier et de sélectionner les meilleures options pour l'acquéreur ?

Croissance par acquisition : préparer la première prise de contact avec la cible

Comme mentionné précédemment, la première rencontre avec une cible soigneusement sélectionnée est d'une importance cruciale, car c'est souvent à ce moment que tout se joue. Par conséquent, il est important de préparer soigneusement l’entretien.

Pour cela, il est utile de réaliser une analyse détaillée des cibles sélectionnées dans la « liste courte ». Elle doit être considérablement plus approfondie que celle effectuée pour identifier les cibles de la « liste longue ». Il s’agit ensuite d’affiner la sélection, les tactiques d’approche pour chaque cible, et la meilleure façon pour y parvenir est souvent d’organiser un workshop avec les dirigeants et actionnaires, le directeur M&A et votre conseil pour revoir et analyser les données des cibles retenues. Cette méthode présente également l'avantage de renforcer et d'élargir l’adhésion des actionnaires dès les premières phases du processus. Enfin, elle sert également à identifier des obstacles potentiels qui n'avaient pas été envisagés.

Si ce type d’approche M&A est parfois difficile à mettre en œuvre pour les grandes organisations, la tâche s’avère plus délicate encore pour les PMEs. Cependant, cette phase préparatoire joue un rôle si important dans la réussite globale du processus d'acquisition que nous estimons qu'elle mérite d'être sérieusement prise en considération.

Vous souhaitez en discuter ? Contactez notre cabinet de conseil en développement international.

[1] « liste longue » : processus exhaustif visant à identifier toutes les cibles possibles dans un secteur donné, un pays, etc. « Liste courte » : affinement de la « liste longue » qui se limite aux cibles validées, attractives et réalistes en fonction d'un ensemble de critères clairs et préalablement agréés.