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Stratégie de croissance à l'international

Equilibrer votre stratégie de croissance : organique, acquisition, les deux ?

Victanis Advisory Services GmbH
2019-09-12
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Est-il possible de combiner croissance organique et croissance par acquisitionLes deux ! » répondront sans doute la plupart des chefs d’entreprises. Imaginez pouvoir bénéficier de la puissance d'un modèle commercial au succès éprouvé tout en jouissant d'une progression rapide en termes de taille et de couverture du marché grâce aux acquisitions... L'idée a de quoi séduire !

Pourtant, rares sont les entreprises qui parviennent à combiner les deux de manière efficace et durable. Pourquoi ? Pour mieux le comprendre, prenons deux exemples hypothétiques, basés sur notre expérience et des situations vécues.

Est-il possible de combiner croissance organique et croissance par acquisition ?

Exemple A

Vous êtes à la tête de l’entreprise A (« Bright and Shiny ») qui connaît une forte croissance dans un marché offrant une demande stable à long terme. Votre entreprise A surperforme par rapport à ses concurrents grâce à un modèle commercial innovant qui a rendu son offre extrêmement compétitive et lui a permis de développer l'une des meilleures marges du marché. Pour consolider son positionnement, l'Entreprise A surveille attentivement l'Entreprise X (« Lacklustre Industries »), un concurrent qui affiche une croissance faible ou stagnante depuis plusieurs années et dont la rentabilité est sous pression.

En débauchant quelques-uns des meilleurs employés de Lacklustre, vous avez réussi à récolter des informations précieuses sur le mode de gestion de l'entreprise et les améliorations dont elle a besoin. Vous prévoyez donc d'acquérir Lacklustre, de modifier sa structure opérationnelle, de revoir les process de développement des produits et d'appliquer le même modèle de gestion des ventes et des clients que Bright & Shiny. Facile, non ? Pas forcément.

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Exemple B

Carthorse Services Ltd. est une entreprise stable, bien que peu excitante, qui opère depuis de longues années laborieusement dans un marché où la croissance est constante mais plutôt faible. Malgré ce faible taux de croissance, le modèle commercial est tel que l'entreprise semble atteindre sans effort un niveau de rentabilité élevé. Pourtant, le nouveau directeur de Carthorse décide de transformer l'organisation en acquérant des entreprises connexes opérant dans des marchés adjacents, lesquels offrent des taux de croissance bien plus intéressants. Carthorse s’appuierait sur sa robuste plateforme et sa stabilité pour créer un groupe de sociétés, qui combinerait ainsi une solide rentabilité à une forte croissance. Prêt à puiser dans sa trésorerie et a bénéficier d’emprunts généreux à taux très attractifs, le directeur de Carthorse fait des acquisitions la grande priorité pour le prochain cycle stratégique de 5 ans de l’entreprise.

Au cours de la 1ère année, 4 entreprises rejoignent ainsi le groupe. Toutefois, la 2ème année est moins réussie, car des problèmes ont émergé et commencent à avoir un impact (couts, délais) certain sur l'organisation : manque de rigueur commerciale et perte de clients au sein des entreprises récemment acquises, problèmes personnels avec un dirigeant qui regrette son indépendance, ainsi que plusieurs démissions au sein-même de Carthorse. La 3ème année, les marges de Carthorse chutent. Pendant ces trois ans, le principal concurrent de l'entreprise a modernisé ses services et amélioré sa productivité, tout en rationalisant son offre. Carthorse perd donc des parts de marché, les marges sont sous pression et le remboursement des emprunts devient un sujet de tension récurrent avec les banques prêteuses et, pire encore, avec les principaux actionnaires siégeant au conseil d'administration.

À travers ces exemples, nous avons donc une idée plus précise des problèmes qui peuvent survenir lorsqu’une entreprise combine croissance organique et croissance par acquisition. Nous avons ici volontairement grossi le trait pour mettre en évidence le fait que ces deux modes de croissance menés en parallèle ont forcément un impact l'une sur l'autre et peuvent générer un résultat décevant. Bien sûr, nous aurions pu donner plusieurs autres exemples de la manière dont elles se complètent et se renforcent mutuellement, mais cet article ayant pour but de mettre en garde les entreprises (et en particulier les PME moins expérimentées) contre les écueils des stratégies par acquisition, nous avons ici choisi d'accentuer les risques associés a une telle stratégie.

A lire - La croissance par acquisition : identifier les cibles

Checklist pour équilibrer sa stratégie de croissance

Croissance organique et par acquisition : les plus circonspects avertiront les PME qu'en tentant de jouer sur les deux tableaux, elles risquent d'échouer dans tous les domaines. Nous ne sommes pas de cet avis. Même dans une petite entreprise, la direction peut mettre en place des projets de croissance organique ambitieux, tout en appliquant une stratégie d'acquisition appropriée et bien définie.

Selon nous, chacune des deux stratégies de croissance est radicalement différente en matière de planification, d'investissements, de compétences organisationnelles et de gestion du temps. La mise en place initiale de chaque projet exigera donc des approches distinctes, mais cela ne signifie pas que ces deux stratégies de croissance soient forcément incompatibles, même pour une entreprise avec des ressources limitées. Ci-dessous, nous avons créé un bref aide-mémoire afin de guider les dirigeants de PME et ETI dans leur réflexion sur une combinaison éventuelle de croissance organique et par acquisition.

Croissance organique

Comprendre les différents types de croissance organique

Croissance à travers de nouveaux produits ou services additionnels ? Croissance dans de nouveaux marchés (géographiques ou sectoriels) ? Acquisition de parts de marché ou acquisition de nouveaux clients ? Quels concurrents cibler pour obtenir les parts de marchés convoitées et qui sont les nouveaux clients à ajouter à la base existante ?

Avantages et inconvénients de la croissance organique

Prenez conscience des avantages et des limites de la croissance organique, en particulier en fonction des contraintes de votre secteur et de vos marchés.

La croissance organique tend à être plus lente que la croissance par acquisition. Toutefois elle est, d'une certaine manière, plus facile à réaliser que d’acheter et d’intégrer avec succès des acquisitions. Tant qu'elle ne suppose pas de changement drastique par rapport au modèle de croissance existant, la croissance organique s'obtient généralement en enrichissant sa proposition de valeur, en élargissant et en stimulant les opérations existantes, en revoyant régulièrement les processus commerciaux et les « bonnes pratiques » de l’entreprise.

Croissance par acquisition

Planifier chaque phase d’une démarche de croissance externe

Tout comme la stratégie de croissance organique, la stratégie d'acquisition doit être planifiée de A à Z. Son but premier doit consister à identifier un nombre réaliste de cibles spécifiques. Nous ne le répèterons jamais assez : assurez-vous de déterminer les cibles les plus appropriées pour votre entreprise en définissant une liste de critères réalistes et pertinents, puis en en vérifiant que ces cibles répondent bien à la plupart, voire à tous vos critères. C'est une bonne façon de vous assurer non seulement que vous poursuivez des objectifs pertinents pour votre entreprise, mais aussi de développer un ‘projet industriel’ clair qui permettra d'expliquer la logique de votre stratégie à des vendeurs potentiels dès les premières phases du processus et de décrire la valeur ajoutée et les synergies qui en résulteront.

Un processus exigeant

Outre des frais de transaction parfois élevés, le processus transactionnel est généralement intense pour la direction. De plus, vous devrez accepter que pendant une certaine période (souvent plus longue que prévu), d'autres priorités devront être reléguées au second plan. Le but n'est pas de les ignorer complètement, mais de les mettre en attente suffisamment longtemps pour que vous et votre équipe puissiez les reprendre une fois que les transactions et intégrations subséquentes seront terminées.

Garder l'objectif en vue

La valeur de l'acquisition ne réside pas dans la transaction en elle-même, mais dans l'intégration qui suit et la réalisation des synergies, qu'elles soient opérationnelles, commerciales ou financières. Encore une fois, il est recommandé de commencer la planification dès le début du processus, en collaboration avec la direction de la nouvelle entreprise qui devrait accueillir cette démarche très favorablement. Même si les opérations de transaction peuvent paraître intenses, ce sont les 3 à 6 premiers mois qui sont les plus cruciaux pour atteindre les objectifs préalablement établis dans votre stratégie d'acquisition.

Profil de risque de la croissance par acquisition

Le profil de risque de la croissance par acquisition est bien plus « agressif » que celui de la croissance organique. Il comprend bien plus « d'inconnues », et cela avant même de vous confronter à des vendeurs qui peuvent être compliqués et parfois peu scrupuleux ! L'acquisition est un processus intrinsèquement incertain, même s'il est bien sûr possible de développer une certaine résilience et une contracyclicité dans vos activités globales à travers des acquisitions judicieuses.

A lire : Stratégie de croissance par acquisition : les étapes !

Conclusion

La croissance par acquisition et la croissance organique ne sont en aucun cas incompatibles. Toutefois, elles impliquent des approches distinctes, qui auront des conséquences sur le reste de l'entreprise. Certaines entreprises évitent de se concentrer sur les acquisitions, car elles évoluent à un rythme élevé de croissance organique et doivent consacrer toute leur énergie à cette opportunité. D'autres, au contraire, se laissent obnubiler par la tentation d'une croissance rapide grâce aux acquisitions et oublient d'axer leurs activités de base autour d'un modèle commercial efficace, adaptable et durable.

Mais pour la plupart des entreprises ambitieuses, combiner les deux stratégies s'avère une option judicieuse pour croître, développer leurs activités, proposition de valeur et couverture géographique et, en conséquence, augmenter la valeur de l’entreprise. Les dirigeants et les fondateurs doivent avant tout être conscients des exigences liées à chacune des deux approches et évaluer quels sont les principaux « facteurs d'arbitrage » entre ces deux options afin de parvenir à un juste équilibre et à mettre en place une stratégie de croissance réaliste et exécutable.

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Chris Cradock
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